SBB-Chef im NZZ-Podcast: Wenn Führung laut wird, wird Arbeit teuer

By Nina Horvath Last updated 16. Mai 2026

Ein Bahnchef sagt im Podcast, er schreie sich im Büro einmal im Jahr aus der Seele. Das klingt erst nach einer kleinen Anekdote, ist aber mehr als das: Es ist ein Blick in eine Führungskultur, die sich gern modern gibt und im Ernstfall doch auf alte Reflexe zurückfällt. Laut sein, Druck machen, Präsenz markieren – als wäre Autorität immer noch eine Frage der Lautstärke.

Genau deshalb ist das Gespräch im NZZ-Format «Weekend» mit SBB-Chef Vincent Ducrot so aufschlussreich. Nicht wegen des einen Satzes allein, sondern weil darin mehrere Spannungen zusammenlaufen: ein Spitzenmanager spricht über Morddrohungen, über laute Sitzungen, über starke Mütter – und über künstliche Intelligenz, die bei der SBB 2000 Stellen verändern werde. Das ist keine gemütliche Sonntagsplauderei. Das ist ein ziemlich ehrlicher Ausschnitt aus einer Arbeitswelt, in der Führung, Sicherheit und technischer Umbau gleichzeitig aufeinanderprallen.

Die provokante Pointe liegt darin, dass das Schreien nicht das eigentliche Problem ist. Das eigentliche Problem ist, dass es in vielen Organisationen immer noch als Ventil für Überlastung, Kontrolle oder Entschlossenheit gilt. Wer oben sitzt, darf sich einmal im Jahr entladen, heisst es dann sinngemäss, und alle tun so, als sei das ein menschlicher Charmefehler. In Wahrheit ist es oft ein Signal nach unten: Hier wird Druck nicht verarbeitet, sondern weitergereicht. Die Mitarbeitenden sollen bitte professionell bleiben, während an der Spitze die Gefühle kurz auf die Tischkante knallen.

Gerade bei der SBB bekommt diese Szene Gewicht. Ein Bahnunternehmen ist kein Start-up mit Kickertisch und Selbstoptimierungsgerede, sondern ein Betrieb, in dem Fehler sofort sichtbar werden: verspätete Züge, genervte Pendler, Sicherheitsfragen, politische Erwartungen. Wenn ein Chef dort sagt, er schreie im Büro, dann ist das kein privates Temperament. Es ist ein Hinweis darauf, wie eng in vielen grossen Organisationen die Grenze zwischen Belastung und Machtdemonstration geworden ist. Man nennt es dann Authentizität. Für die Leute darunter wirkt es oft eher wie akustische Hierarchie.

Die zweite Ebene ist die KI-Frage. Wenn Ducrot von 2000 Stellen spricht, die durch künstliche Intelligenz verändert werden, dann klingt das nach nüchterner Modernisierung. Und ja, es wäre falsch, so zu tun, als könne Digitalisierung nur mit Kuschelsprache kommen. Aber genau hier wird es heikel: Solche Zahlen werden gern als technischer Sachzwang erzählt, obwohl sie immer auch eine soziale Entscheidung sind. Welche Aufgaben werden automatisiert? Welche Teams werden umgebaut? Wer bekommt Weiterbildung, wer nur eine E-Mail mit dem Wort «Transformation»? Die Maschine ersetzt nicht einfach Arbeit. Meist ersetzt sie bestimmte Menschen in bestimmten Routinen – und zwar oft dort, wo Prozesse schon vorher kleinteilig, kontrolliert und stressig waren.

Ein wenig überraschend ist dabei ein Punkt, der in solchen Debatten selten ernst genommen wird: KI verändert nicht nur Stellen, sie verändert auch die Art, wie Führung sich rechtfertigt. Wer mit Technologie argumentiert, kann harte Eingriffe als objektiv verkaufen. Das macht Umbau politisch leichter und menschlich kälter. Nicht weil die Technik schuld wäre, sondern weil sie als Ausrede taugt. Ein Stellenabbau mit Algorithmus klingt sauberer als einer mit Managemententscheidung. Beides bleibt ein Eingriff in Lebensläufe.

Natürlich gibt es auch eine Gegenposition. In einem grossen Verkehrsunternehmen braucht es Führung, die klar ist. Wer Verantwortung für Sicherheit, Pünktlichkeit und Milliardenbudgets trägt, kann nicht nur moderieren und Tee trinken. Und ja: Ein Chef, der nie Emotion zeigt, wirkt ebenfalls unglaubwürdig. Menschen wollen keine Roboter an der Spitze, schon gar nicht in einem Betrieb, der täglich Millionen berührt. Die Frage ist also nicht, ob Führung hart sein darf. Die Frage ist, ob Härte zum Stilmittel wird, weil echte Steuerung schwieriger ist als ein lauter Satz im Büro.

Genau hier liegt die gesellschaftliche Pointe des NZZ Weekend-Gesprächs. Es zeigt eine Arbeitswelt, in der wir von Chefs gleichzeitig Empathie, Klarheit, Krisenfestigkeit und technologische Weitsicht verlangen – und dann überrascht sind, wenn sie sich in alten Mustern festkrallen. Der Fehler ist nicht, dass Vincent Ducrot menschlich klingt. Der Fehler wäre, aus einem menschlichen Ausbruch eine Tugend zu machen und den Umbau von Arbeit hinter freundlichen Podcast-Tönen zu verstecken. Führung wird nicht moderner, nur weil sie über Gefühle spricht. Sie wird erst dann glaubwürdig, wenn sie Macht, Belastung und Folgen offen benennt.

Die unbequeme Lehre aus diesem Fall ist deshalb simpel: Wer im Jahr 2026 noch glaubt, ein gelegentlicher Wutausbruch mache einen Chef nahbar, hat die falsche Vorstellung von moderner Führung. Und wer KI als neutrale Schicksalsmacht verkauft, macht aus Management eine Naturkatastrophe. Beides zusammen ist der eigentliche Trick – und genau deshalb lohnt sich der Blick auf diesen SBB-Chef im NZZ-Podcast so sehr.